Ryzyko strategiczne i operacyjne

0
40

Czyli Debata na Giełdzie.

We wczorajszej porannej gonitwie za nowinami (wpis o bezpieczeństwie lotnisk) całkowicie bym zapomniał o krótkim komentarzu do wtorkowej (19.03) Debaty zorganizowanej przez Business Dialog, Klub Dyrektorów Finansowych w bardzo ciekawym temacie związanym z ryzykiem. Zacytuję może notatkę o wydarzeniu:

Europa. Tygrys gospodarczy przyczajony czy bezpowrotnie starzejący się?

19.03.2013 godz. 16-19 Warszawa Giełda Papierów Wartościowych Hol Główny ul. Książęca 4

W panelu dyskusyjnym:
Robert Gwiazdowski
, prezydent Centrum Adama Smitha
Grzegorz Krzemiński
, prezes Instytut Bezpieczeństwa i Informacji
Jacek Maliszewski
, główny ekonomista DMK-Alpha
Marcin Przasnyski
, szef Stockwatch.pl , dyrektor finansowy Reprograf

Postawimy pytania o kondycję gospodarczą i społeczną Europy.

  • Czy jej potęga odrodzi się, czy minęła bezpowrotnie?
  • Jaki porządek wyłania się z ostatniej wieloletniej zawieruchy w gospodarce, w finansach? Co to oznacza dla polskich przedsiębiorstw? Jakie decyzje podejmować: czy takie które zakładają powrót do statut qua ante, czy takie, które zakładają nowe reguły gry?
  • Co obserwować, aby uzyskać prawidłową diagnozę? Na podstawie czego szacować ryzyko?
  • Co nas czeka w nadchodzących latach na rynku walutowym, rynku cen surowców i towarów rolnych oraz rynku stóp procentowych w Polsce i na świecie?
  • Czy powrócą czasy wysokiej zmienności na rynkach finansowych – jakie obserwowaliśmy w latach 2008-2009?
  • Czy istnieją metody bezpiecznego zarządzania ryzykiem rynkowym – czyli jak uniknąć powtórki z "toksycznych opcji" oraz CIRSów?
  • Ważne elementy towarzyszące procesowi zarządzania ryzykiem rynkowym: Polityka Zarządzania Ryzykiem, Procedury Wykonawcze do Polityki, Rachunkowość Zabezpieczeń.

Tematyka jak widać bardzo ciekawa i … jak się w trakcie dyskusji okazało – doskonała wręcz do wskazania powiązania miedzy ryzykiem strategicznym i operacyjnym. W pierwszej części dyskusji sporo było o zagrożeniach dla rynków finansowych, głównie za sprawą incydentu cypryjskiego. Ale również za sprawą kontraktów na … stopy procentowe, na których jeden z rządów stracił niewyobrażalne dla normalnego człowieka pieniądze, co przytoczył pan Jacek Maliszewski. Dyskusja również nieco dotknęła tematów starzejącego się społeczeństwa, bezrobocia, głównie wśród młodych.

Po dyskusjach o czynnikach w wymiarze “bardzo” makro, przyszedł czas na przykłady z firm. I tutaj znowu jeden z prelegentów wskazał, że problemem jest to, że często kwestie ryzyka finansowego są “przyszywane” dyrektorom finansowym, a tak naprawdę nie zawsze oni są za nie odpowiedzialni. Często są to dyrektorzy logistyki czy sprzedaży.

W tym momencie dyskusji miałem już pełną podstawę do zamknięcia w formie podsumowania (bo już nadszedł czas) w odniesieniu do ryzyka.

Wszak pierwsza część – to nic innego jak ryzyko strategiczne. Zamykane w popularyzowanej przeze mnie analizę PEST, albo PEST(LE), za The Orange Book. 

Druga część – to przecież nic innego jak ryzyko operacyjne. A głównie to co z nim związane i najczęściej niedopracowane – czyli niewłaściwe określenie a czasem nawet brak wskazania właściciela ryzyka. Czyli tego, który posiada nie tylko informacje, ale przede wszystkim narzędzia do zarządzania nim.

A całość podsumowania – to nic innego jak… analiza SWOT. Przecież czynniki makro, oceniane w formie nawet owego PEST-a, to są szanse i zagrożenia (trzeba to tylko umieć wypisać). A wewnętrzne uregulowania i działania – to mocne i słabe strony (tu w obszarze ryzyka).

Na koniec jeszcze pojawił się jeszcze temat katastrof, klęsk i to w wymiarze bardziej finansowym i gospodarczym. Zabrałem głos w temacie reagowania na sytuacje kryzysowe. Doprecyzowania bowiem wymagało stwierdzenie w zakresie przygotowania działań kryzysowych. Naprawdę procedury, takie w skoroszytach i plikach, jako opracowane i sprawdzone scenariusze działania mają rację bytu przy ryzykach wysokich (z prawdopodobieństwa i skutku). Innymi słowy, średnio widzę sens tworzenia procedur na mało prawdopodobne i średnio istotne (a czasem nawet istotne – ale  nie krytyczne) ryzyko. Bo zanim się zmaterializuje, to i tak będzie trzeba z 5 razy dokumentację sprawdzić. A przecież czas przeznaczony na tworzenie bezpieczeństwa, również w obszarze BCM (ciągłość działania) jest mocno ograniczony – firmy są po to żeby zarabiać, a nie szykować się na powodzie i trzęsienia ziemi.

Dlatego w wielu przypadkach dużo lepszym rozwiązaniem jest zejście do dobrego, wręcz perfekcyjnego wypracowania metod i form działania zespołów kryzysowych, tak aby umiały sobie poradzić z każdym kryzysem. Oczywiście wszystko z sensem i po decyzji zarządu.

Podsumowując. Debata bardzo ciekawa, istotna dla dalszego kierunku rozwoju zarządzania ryzykiem. I integracji tych działań. Co widać już w niektórych publikacjach i standardach regulatorów, w zakresie właśnie integracji ryzyka strategicznego, operacyjnego jak i zarządzania ciągłością działania.