Odwaga, ryzyko…

0
36

Niniejszy felieton powstał w wyniku uczestnictwa w konferencji, na która niemalże w ostatnich chwili zostałem zaproszony. Tematyka, która mnie zainteresowała, rzecz jasna – RYZYKO. Ryzyko w niebywale ciekawej konfiguracji, bo pojawiło się obok słów odwaga, mądrość.

W słowach wielu prelegentów, czy uczestników panelu pojawiały się słowa i stwierdzenia odnoszące się do odwagi czy też jej braku wśród menedżerów. Do ryzyka, czy też jego braku. Słuchałem z ciekawością przykładów, jak to menedżer, który się potknął, już nie będzie tym samym menedżerem. Brał udział w porażce… I już będzie ostrożniejszy. Będzie… tylko czemu dopiero po porażce ma być ostrożniejszy? Na to pytanie może za chwilę, czemu je zadaję.
W wielu osobach, które były na sali i mogą się poszczycić naprawdę dużymi sukcesami w stworzeniu i prowadzeniu biznesu, Moderator Dyskusji, pani Iwona, zasiała pewne ziarenko niepokoju. Czy dziś, z tym doświadczeniem, z tym bagażem i dojrzałością, podjęli by takie same ryzyka? Odpowiedzi nie były jednoznaczne.
Pytanie moje, dotyczące menedżerów, czemu musieli się potknąć, jak również to, czy dziś, z takim bagażem doświadczeń, weszło by się w te same sprawy, z tym samym rozmachem, ma moim zdaniem jedno podłoże. To, na ile czujemy się bezpiecznie, podejmując określone decyzje, czy podejmując określone… ryzyko. Właśnie to ryzyko, znowu się przewija, a do tego w kontekście odwagi co do decyzji – menedżer po porażce nie jest już tak „odważny”, a paneliści, bo głębszym zastanowieniu – również?
A jakby tak odwrócić pogląd na sprawę odwagi, patrząc przez pryzmat ryzyka? Może menedżer który się potknął nie miał dostarczonej dostatecznej wiedzy o określonym ryzyku? Może jak jesteśmy młodsi, to mamy większą skłonność… nie, nie do ryzyka – do ryzykanctwa? A może wcale nie mamy, tylko… będąc młodymi, nie wiemy jakie ryzyka i na jakim poziomie tak naprawdę nas otaczają? W sumie to określam ryzykanctwem – nie mając pełnej wiedzy o zagrożeniu, prawdopodobieństwie jego wystąpienia jak i skutku (potencjalnego) – wchodzimy?
Ale wróćmy do menedżera. Potknął się, padł nawet… Zdarza się. Tylko czy naprawdę miał informacje o tym, na co się porywa? Fakt, decyzje… tego się wymaga od zarządzających, ale czy ma materiał do podjęcia decyzji? Ile firm ma „rozpracowane” ryzyka swojej działalności operacyjnej czy ryzyka prawne? Ile firm na bazie tego potrafi zrobić plan, w którym po pierwszych symptomach kryzysu (początku materializowania sie ryzyka) potrafią zadziałać? Tak, żeby menedżer się nie przewrócił, a jedynie na chwile stracił równowagę?
W odniesieniu do działania, które mamy dobrze rozpoznane, oszacowane, wiemy, na co się porywamy – skłonny jestem mówić o odwadze menedżera. Wie co go czeka, wie w których obszarach nie posiada wystarczającej wiedzy, (wie czego nie wie). Więc tutaj o sukcesie firmy świadczyć będzie odwaga.
A co z tymi, którzy nie mają takich informacji? Równie piękne, co moim zdaniem idiotyczne stwierdzenie – rzucamy na głęboką wodę cóż… Chyba już przereklamowane. Oczywiście mamy dziś jeszcze nieco miejsca na rynku na biznesy niesamowicie dochodowe, ostatnio nawet rozmawialiśmy o bezpieczeństwie jednego z nich. Ale czy naprawdę jest ich tak dużo, a nasz krajowy rynek jest tak chłonny, żeby być aż takim ryzykantem?

Ale powróćmy do poczucia bezpieczeństwa, ryzyka i odwagi.

Model D. Freia, z 4 poziomami poczucia bezpieczeństwa. Dla nas kluczowy do pokazywania bezpieczeństwa w organizacjach i u osób, których bezpieczeństwo pośrednio lub bezpośrednio wspieramy.

 

frei
  • stan braku bezpieczeństwa – wówczas gdy występuje duże rzeczywiste zagrożenie, a postrzeganie tego zagrożenia jest prawidłowe;
  • stan obsesji występuje wtedy, gdy nieznaczne zagrożenie jest postrzegane jako duże;
  • stan fałszywego bezpieczeństwa ma miejsce wówczas, gdy zagrożenie jest poważne, a postrzegane bywa jako niewielkie;
  • stan bezpieczeństwa występuje wtedy, gdy zagrożenie zewnętrzne jest nieznaczne, a jego postrzeganie prawidłowe

Sól… „prawie” spożywcza (case study)

Na początek – wielka afera, że sól… Prokuratura, jak to prokuratura, zarzut na dzień dobry i to z gatunku najcięższego. Ot, bo prokurator to przecież omnibus, zna się na wszystkim. Media podłapały i zaczęła się psychoza. Bo przecież to tak bardzo szkodliwe…
Przypiszmy to, z już uzyskanymi informacjami (później o ilości, która musiałaby zostac wpowadzona do organizmu żeby  była szkodliwa), do modelu Freia. Poziom poczucia bezpieczeństwa – obsesja. Media informują, że jest to straszne zagrożenie. Dla zdrowia, a nawet życia. Powołują sie na zarzut, tylko… nikt nie podał podstaw twierdzenia.
Po badaniach, nagle okazało się, że ilość zawarta w artykułach spożywczych jest zbyt mała, żeby mogła zaszkodzić. I to na skalę masową, jak to miało miejsce w teoriach z pierwszych doniesień prasowych. I nagle poczucie bezpieczeństwa spada do poziomu właściwego – postrzeganie zagrożenia właściwe. A zagrożenie niskie. Stan bezpieczeństwa osiągnięty.
Jest to moim zdaniem modelowy przykład na zrozumienie, również w kontekście decyzji menedżerskich miejsca i roli zarówno ryzyka, jako narzędzia, jak i poczucia bezpieczeństwa – jako otoczenia. Menedżer musi być pewny swoich decyzji. Ryzykuje w dwóch obszarach – osobistym i korporacyjnym. Mimo, że dwa obszary, to jednak się łączą.
  1. Może z firmy wylecieć, bo za bardzo zaryzykował. Ale… to chyba rola rady nadzorczej żeby też miec kontrolę nad ryzykiem?
  2. Może zaryzykować, w jego mniemaniu prawidłowo i tez wylecieć – wtedy miał stan fałszywego bezpieczeństwa.
  3. Może zaryzykować i będzie dobrze, bo okaże się, że prawidłowo ocenił zagrożenia, dostosował działanie i pełen sukces.
  4. A może nie zaryzykować i stracić okazję, bo miał obsesję. I znowu być może „wyleci”.

Czas na podsumowanie.

Poczucie bezpieczeństwa menedżera, to jest motor działania i decyzji. Zarządzanie ryzykiem, jest narzędziem do osiągnięcia prawidłowego postrzegania stanu bezpieczeństwa. Oba te elementy stanowią podstawę do podejścia korporacyjnego do kwestii zarządzania ryzykiem, bo dają wytyczne:
  1. Sposobów gromadzenia informacji o ryzyku i ich ocenie.
  2. Określenia sposobu postępowania z ryzykiem, w zależności od jego poziomu.
  3. Sposobu nadzorowania ryzyka i udziału wszystkich organów przedsiębiorstwa.

Garść sugestii.

  • Ad 1. System … zaplanowany, wdrożony i doskonalony.
  • Ad 2. System zaplanowany, wdrożony i doskonalony.
  • Ad 3. Podział decyzji w zależności od poziomu ryzyka. Tu nieco się rozwinę. W prowadzeniu spółki, w uchwałach walnego, wspólników (zależy od formy) są pewne poziomy. Poziomy… wynikające z ocenionego ryzyka (nawet bez specjalnych narzedzi) w których ogranicza się decyzje członków zarządu, zarządu jako organu kolegialnego, czy rady nadzorczej. Ograniczenia sa z reguły kwotowe. Prezes – decyduje majątkiem do np 1 mln. Zarząd do 10 mln. Zarząd w uzgodnieniu z radą – do 50 mln. Podobne rozwiązania można stosować również w zarządzaniu ryzykiem, tylko wystarczy je sprowadzić do postaci finansowej. A to już poważna zabawa.

Artykuł pojawił się również na stronie firmowej Instytutu Bezpieczeństwa i Informacji.